- Движемся в пространстве и во времени. Согласно законам жизни.
- О чем ни заговори, у тебя или Закон жизни или Тайна веков.
Виктор Пелевин, "Затворник и Шестипалый"
Или как управлять своим вниманием во время работы.Я когда-то работал в компании, где писали на дотнете. И так вышло, что мне нужно было написать небольшое приложение на джаве. Очевидно, что никто не собирался покупать лицензию для моего любимого IDE, так что приходилось пользоваться evaluation версией. Благо, она сохраняла файлы, выполняла рефакторинги, компилировала и отлаживала. Отличие ее от обычной версии было лишь в том, что каждые полчаса работы она просила купить лицензию и прекращала работу. Приходилось следить за временем, так как перезапуск - дело скучное, особенно, если ты был на половине предложения, когда сработала система лицензирования.Сегодня, занимаясь подготовкой к докладу на IT Jam мы с моим парнером по SCRUMguides Наташей Трениной работали помидорками по 20 минут. Получилось как нельзя лучше: четыре помидора - и основая идея, лейтмотив, метафора, и основные идеи доклада были готовы.
Именно в то время я узнал, какими продуктивными могут быть полчаса работы.
Тема, которую мы подымаем на панели, очень горячая для наших предпринимателей - взаимоотношения с разработчиками. Она будет интересна, как предпринимателям, так и раработчикам. Судя по подготовке - будет жарко!!!До встречи.
В последнее время мы модифицировали стандартную программу тренинга по Scrum, обогатив ее инструментами командного и персонального коучинга, переработав практические примеры и case study. В результате родилась программа Scrum Boot Camp.
Результат командной сессии поиска корневых причин.
Сессия коучинга организации процессов.Пробовали мы ваш Скрам. Не понравилось. Классика лучше.Об отличиях классического и гибкого подхода мы с Натальей Трениной говорили 14 июля на SCRUM:open. В более сжатой форме будем говорить 25 июля на PM-labs. И будем говорить везде, где нас будут слушать, поскольку, считаем понимание этих отличий важным.
Сама статья на ДОУ.Классика руководства проектом конечно работает, если руководитель обладает умениями, навыками и талантами. Дело лишь в том, что такой подход может вести к следующим проблемам управления:
- узкоспециализированных специалистов (это происходит постепенно, когда PM оптимизирует раздачу задач, так чтоб росла локальная продуктивность: люди делают схожие задачи тем, которые они делали раньше);
- это в свою очередь приводит к мышлению в рабочей группе типа “я свое сделал…”, это не команда, со всеми вытекающими;
- у PM-a растет число задач по микроменедженту своей группы, так как он является единственным человеком, который видит “всю картину”;
- подключение новых людей становится задачей PM-a, текущие работники не заинтересованы в обучении новеньких – что им с того?
- когда в итоге новых людей подключают, у PM-а работы только прибавляется;
- в итоге PM (а это особенные люди) занимается задачами ниже своего уровня компетенции
Вместо этого PM мог бы заниматься:
- развитием продутка;
- формированием команды и устранением пряпятствий на её пути;
- высокоуправленческой функцией на уровне предприятия.
и т.д.Теперь о проблемах по задачам и прогрессу проекта:
- поскольку члены рабочей группы работают над своими задача (частями функционала), размеры задач и темпы работы людей разняться, то какая-то часть фич оказывается сделана частично;
- что такое частично сделанная работа (фича) – это вливания инвестиций, которые не вернулись;
- эти фичи нельзя потестировать и, если их много, то проект оказывается в состоянии “мы на половине проекта” или “50% фич сделаны наполовину”;
- это непрозрачно и рискованно для инвесторов, заказчиков, подрядчиков – всех заинтересованных сторон.
Это неуправляемый проект - Титаник.
Есть и другие проблемы, которые порождает классическая модель управления. И многим известны меры по контролю таких проблем. Но самая дорогостоящая из этих проблем заключается в том, что директивный подход не позволяет командам раскрыть весь свой потенциал.
А команда, как известно, – это ценнейший актив компаний, которая занимается разработками в интеллектуальной сфере. Есть даже шутка на эту тему, что к вечеру стоимость такой компании понижается до стоимости мебели в офисе.
Держать хорошую команду в узде директивного управления - все равно, что ехать на машине на второй передаче. Ехать, конечно можно, но предел скорости весьма ощутим. Плюс это неэкономно, гудит, да и другие обгоняют...
